Vi har kanske inte finanskrisen i backspegeln ännu, men i alla fall lite fler perspektiv på hur den präglat både företagen och styrelsernas arbete. Ett område som påverkats är styrelseutvärderingar, där intresset för att mäta och följa upp tycks ha minskat något i samband med krisen.

– Det hänger förmodligen samman med att krisen satte mer fokus på nästa kvartalsrapport och andra kortsiktigare frågor i styrelserna, säger Fredrik Lundstedt, partner i företaget Boardment, som är specialiserat på styrelseutveckling. Men nu har det återigen vänt och så här ett par, tre år efter finanskrisen ser vi ett större intresse för utvärderingar.

Effektiva mätningar

Boardment har arbetat med styrelseutvärderingar i fem år och har med tiden byggt upp en omfattande databas. Nu börjar man också kunna göra övergripande analyser av materialet och ser då att styrelser som gjort regelbundna utvärderingar tycks åstadkomma tydliga förbättringar i sitt arbete.

– Vi brukar säga att målet snarare ska vara styrelseutveckling än styrelseutvärdering. Och för att åstadkomma en sådan utveckling krävs att styrelsen och dess ordförande har en klar ambition att åstadkomma långsiktiga förändringar. Att utveckla sitt styrelsearbete är således inte någon ”quick fix”, betonar Fredrik Lundstedt.

Den positiva förändring som Boardment kan spåra gäller flera olika typer av organisationer - börsbolag, statliga bolag och myndigheter samt finansiella institutioner. Och tendensen är tydligast i de bolag som gjort mätningar flera år i rad. Bolagen har dels kunnat analysera sina egna resultat, dels jämfört sig med det gemensamma index – Boardment Styrelse Index (BSI) - som tagits fram och baseras på innehållet i databasen.

– Vissa företag låg klart under medel i de första mätningarna, men har över tiden gjort en tydlig förflyttning och utvecklat sitt styrelsearbete på många områden, säger Fredrik Lundstedt.

Koll på ägardirektiven

Boardment bidrar också med en prioriteringslista till styrelserna, som fungerar som en ledstång i förbättringsarbetet.

– Nummer ett på denna lista är alltid att styrelsen har bra grepp om ägardirektiven. Om så inte är fallet måste det till någon form av kartläggning och dialog med ägarna, poängterar Fredrik Lundstedt. En annan grundsten är att strategiarbetet håller hög klass och att det finns en samverkan mellan styrelse och ledning kring detta.

Om dessa grundstenar ligger på plats brukar utvecklingsarbetet kunna ta fart också inom andra områden, t ex kring enklare frågor som mötesdisciplin, utskick av beslutsunderlag och förberedelsematerial etc.

– Även en relativt enkel fråga som rapporteringsinstruktionen till vd kan hamna i fokus, säger Fredrik Lundstedt. Den kan annars vara lätt att missa, dvs att den utvärderas årligen och vid behov uppdateras.

Hantera risker

Boardments utvärderingar tar sikte på nio frågeområden. På några områden är förbättringarna extra tydliga hos bolag som arbetat systematiskt med sina utvärderingar. Det gäller exempelvis ”Organisation och verkställande ledning”.

– Vi kan se att styrelserna lägger mer kraft på hur organisation och verkställande ledning fungerar – både internt och relation till kunder och affärspartner, säger Fredrik Lundstedt. Detta är kritiska riskfaktorer eftersom en ledning som har dåliga relationer till företagets kunder är ett potentiellt problemområde. I de styrelser som förbättrat sig mest ser vi bl a att man intresserar sig mer för dessa relationer och även följer upp utfallet i de kund- och medarbetarundersökningar företaget gör.

Också vad gäller utskottens arbete är förändringarna tydliga. Det beror sannolikt på att utskott är en ganska ny företeelse, som dessutom hamnat i mediefokus när bolagsstyrningsfrågorna förts på tal på senare år.

– Alla större bolag har utskott idag. Kraven har ökat, men man ser också att utskotten avlastar styrelsen i vissa frågor, säger Fredrik Lundstedt. Och utskotten kan verkligen vara en tillgång. Vi stöter då och då på styrelser som är ”överordentliga” och lägger för mycket av mötestiden på ”fel” frågor, dvs på frågor som tar kraft från strategidiskussionerna och från affärsutvecklingen i bolaget.

Utvärderingar tycks således kunna bidra till att utveckla styrelsernas arbete – åtminstone om de är tillräckligt omfattande och om resultatet används i ett konkret förbättringsarbete.

– I bolag med svaga resultat rekommenderar vi att man gör större externa utvärderingar med både enkäter och personliga intervjuer – åtminstone under ett par, tre år i följd, säger Fredrik Lundstedt. När utvecklingsarbetet sedan börjar ge resultat räcker det förmodligen med att göra enkäter vissa år för att hålla tempot uppe.